come la tecnologia sta rivoluzionando il talent management: intervista a linda galipeau - parte 1

11/05/2016 12:20:06

La combinazione tra il mutamento delle aspettative dei dipendenti e il crescente riconoscimento attribuito alle possibilità di trasformazione aperte dalle nuove tecnologie sta spingendo il settore HR verso un vero e proprio decollo digitale. Randstad sta esplorando attivamente i diversi modi in cui la tecnologia può migliorare la capacità delle organizzazioni di coinvolgere, acquisire e utilizzare talenti, sia al suo interno che in supporto di clienti e candidati.

Randstad ha inoltre assunto un ruolo pionieristico nel promuovere una serie di nuove tecnologie legate allo sviluppo del talento attraverso il suo programma di innovazione interno e attraverso il Randstad Innovation Fund, fondo dedicato all’investimento su start-up. Abbiamo chiesto a Linda Galipeau, membro del Executive Board di Randstad Holding e CEO di Randstad Nord-America, di parlarci della sua prospettiva circa l’impatto esercitato dai più recenti sviluppi in questo campo e del modo in cui riuscire a mettere a frutto le opportunità che offrono.

“La messa al centro del consumatore da parte della tecnologia sta trasformando ogni aspetto delle nostre vite, e questo riguarda sempre più da vicino anche il mondo del lavoro”, afferma Linda Galipeau. “Le persone non usano dispositivi mobili e social media solo per restare connessi con gli amici, ma anche durante il lavoro di tutti i giorni. Le nuove generazioni che entrano a far parte della forza lavoro si aspettano questa stessa interazione pronta e reattiva con i colleghi in azienda, HR compreso. La tecnologia sta anche cambiando il modo in cui valutiamo il tipo di abilità e di persone di cui abbiamo bisogno e il modo in cui cerchiamo di coinvolgerle e ingaggiarle. Il tipico ritornello è stato finora quello del ‘C’è tanto talento là fuori, il problema è che si trova nel posto sbagliato’. Adesso però la tecnologia sta aiutando le imprese a estendere il gruppo di talenti su cui possono contare, e sta permettendo loro di entrare in contatto più facilmente con le persone. A loro volta, i candidati stanno iniziando a usare i social media come mezzi per capire come sarebbe lavorare per una certa azienda e per pianificare il prossimo cambiamento di carriera”.

Le possibilità di coinvolgere talenti che si stanno concretizzando oggi sarebbero state inimmaginabili qualche anno fa, e sono in continua crescita. Una banca a Singapore può reclutare uno sviluppatore di software in Spagna e farlo entrare nella sua squadra virtuale in poche ore. Un’industria farmaceutica dei Paesi Bassi può individuare  nel suo settore i ricercatori  di cui ha bisogno per lo sviluppo di un nuovo farmaco, scegliere coloro che possono essere interessati a cogliere una nuova opportunità e puntare sui migliori candidati per l’assunzione.

Prendere lo slancio

Eppure, rispetto ad altri settori – il marketing in particolare – Galipeau riconosce che l’HR è stato finora piuttosto lento nello sposare la rivoluzione dei dati digitali. Il marketing sta usando le interazioni digitali e le correnti di dati che ne derivano per coinvolgere più direttamente i clienti, per anticipare le loro richieste e rispondere in tempo reale. Le tecniche di analisi ed engagement usate dal settore HR possono sembrare limitate e reazionarie al confronto. Tuttavia, Galipeau crede che il talent management sia alle soglie di un momento critico.  

Uno dei fattori chiave riguarda le aspettative dei dipendenti. “Il settore HR era abituato a trovarsi al centro dell’ecosistema organizzativo definendo il modo in cui le persone erano assunte, valutate e premiate. Ma proprio come le imprese riconoscono nell’era digitale il bisogno di essere più cliente-centriche, gli impiegati si trovano adesso al centro di un nuovo ecosistema che è costruito intorno al modo in cui lavorano e in cui prendono attivamente parte all’organizzazione. Un esempio lampante è dato dal performance management. Le persone adesso cercano feedback immediati, in tempo reale, piuttosto che aspettare per una valutazione formale annuale. Il settore HR deve adattarsi velocemente a questo nuovo approccio, più flessibile e più dipendente-centrico, per stimolare il talento” afferma.

Linda Galipeau crede inoltre che “una volta che le imprese inizieranno ad apprezzare la potenzialità delle tecnologie dei talenti, il processo subirà un’accelerazione. E l’impatto più ampio riguarderà le assunzioni. Il raggio di azione limitato degli annunci pubblicati e delle piattaforme online per la ricerca di lavoro indica che le imprese stanno attirando appena intorno al 30% dei talenti disponibili. L’engagement digitale potrebbe far arrivare questa cifra al 70%. Questo include l’identificazione e il raggiungimento di candidati che possono anche non essere attivamente alla ricerca di un lavoro al momento. E gli sviluppi nelle analisi comportamentali e dei big data stanno offrendo modi più efficienti per selezionare e mirare ai candidati. Ad esempio, molte persone assunte in posizioni non semplici da ricoprire in aree come l’IT subiscono un vero e proprio bombardamento di richieste. Tuttavia, individuando e sapendo interpretare quei segnali che possono indicare la volontà in un candidato di cambiare lavoro, come una nuova foto sul profilo di LinkedIn, è possibile rifinire ulteriormente la ricerca. Stiamo assistendo anche a un grande uso della gamification (ludicizzazione) per ingaggiare inizialmente i potenziali candidati e creare comunità di talenti. I giocatori possono ricevere compiti o imparare com’è lavorare per una certa azienda. Alle persone piace l’interazione, mentre le aziende hanno l’occasione di valutare le competenze e incoraggiare i commenti”, sostiene.

Realizzare il potenziale

Dunque, come fanno le imprese a realizzare il potenziale? “Implementare queste nuove tecnologie può essere stupefacente,” dice Galipeau. “Il grande rischio è lasciare che siano le tecnologie piuttosto che i bisogni dell’azienda a prendere le redini, accumulando sempre più dati e complicando eccessivamente l’analisi. È importante mettere le esigenze delle aziende al primo posto identificando chiaramente quali sono gli obiettivi strategici da raggiungere con questa tecnologia, e a quali domande vogliamo che risponda, per poi mobilitare le sorgenti di dati, l’analisi, la ricerca e il coinvolgimento di talenti rispetto a queste priorità. Le domande chiave potrebbero includere quali sono le abilità di cui abbiamo davvero bisogno per portare a termine un business plan, dove possiamo prendere i talenti, e come possiamo aumentare le possibilità di attrarli”.

La necessità di lavorare con sistemi datati spesso lenti e ingombranti è un altro fattore di sfida. “Una spropositata quantità di tempo è spesa cercando di estrarre dati da sistemi antiquati per poi renderli pronti all’uso. Un problema particolare è dato dall’integrazione di alcuni degli strumenti analitici usati per la selezione di candidati e per la pianificazione della forza lavoro nei sistemi ERP per la pianificazione delle risorse d’impresa”, dice Galipeau. “Ma stiamo assistendo all’emergere di sistemi più facili per implementare e integrare gli strumenti. Un grande uso di profiling, gamification e di altri strumenti per la validazione di dati fornirà un’ulteriore sorgente di dati pronti all’uso. La priorità di fondo è una maggiore collaborazione con l’IT e il marketing per lo sviluppo e il dispiegamento di nuovi strumenti e tecniche nel settore HR. I selezionatori potrebbero presto diventare più simili ai digital marketers, dato che useranno le stesse tecniche per identificare, connettere e coinvolgere le persone”.


Linda Galipeau, CEO, Randstad Nord-America e membro dell’Executive Board, Randstad Holding

Linda Galipeau è CEO di Randstad Nord-America e membro dell’Executive Board di Randstad Holding responsabile per gli Stati Uniti, il Canada e il Regno Unito. Prima di assumere il suo ruolo attuale nel 2012, la signora Galipeau è stata Presidente della divisione del personale Randstad US per quattro anni. Ha fondato l’operazione Randstad canadese nel 1997, facendola crescere organicamente fino a farla diventare, nei successivi dieci anni, uno degli uffici del personale commerciale più prominenti del Paese.