la cultura organizzativa come leva strategica.

03/06/2021 17:00:00

Immaginate di entrare per la prima volta in un’azienda, magari per un colloquio. Riuscire a capire fin da subito se è il posto che fa per voi è fondamentale: ne va del vostro futuro. 

Ora cambiamo completamente prospettiva: noi siamo i manager di quell’azienda. Cosa trasmette la nostra organizzazione all’esterno? 

Per rispondere a queste domande è necessario introdurre il concetto di cultura organizzativa un insieme di forze potenti, nascoste e spesso inconsce, che determinano il nostro comportamento individuale e collettivo. 

cultura organizzativa

i livelli della cultura aziendale.

Ogni azienda ha la sua cultura specifica, che secondo Edgar Schein, professore emerito del MIT, è l’insieme di 3 principali livelli: 

  1. Artefatti: livello del “fisico e del visibile”. L’organizzazione si esprime anche attraverso le cose. Pensate a che tipo di cultura c’è dietro ad un’azienda dove esiste il parcheggio o il ristorante ad uso esclusivo dei dirigenti e come è invece diversa la cultura di un’azienda dove i dirigenti non hanno neanche un ufficio personale.
  2. Valori: livello del “detto esplicito”. Non c’è niente di più immediato, quando si entra in contatto con un’azienda, di andarsi a leggere la pagina “Chi siamo” dove potrete trovare indicazioni su mission, purpose, etc. In questo livello rientra anche la comunicazione interna aziendale e tutto ciò che ha l’obiettivo di creare “senso di appartenenza” tra gli employee.
  3. Assunti: livello “profondo e del non detto”. Si tratta di tutte quelle leggi che non hanno bisogno di essere espresse per influenzare l’organizzazione. Sono le norme che regolano l’azione degli employee di cui gli stessi membri sono spesso inconsapevoli, tanto sono radicate. 

Quest’ultimo livello, proprio perché difficile da riconoscere, è anche il più complesso da modificare, ma è anche quello che fa la differenza.

Di cultura organizzativa si parla da molto tempo, celebre a tal proposito è la frase di Peter Drucker (1909-2005) “Culture eats strategy for breakfast”. Tuttavia oggi, nell’epoca della Digital Transformation, la cultura organizzativa sta assumendo un ruolo chiave per rispondere ai repentini cambiamenti del mondo VUCA e alle esigenze emergenti del mercato.

cambio di paradigma.

Le organizzazioni infatti si stanno accorgendo che i nodi decisionali, le dinamiche piramidali, che negli anni hanno funzionato e hanno portato valore alle organizzazioni per come le conosciamo, ora non funzionano più. Questo è un mondo che richiede continuamente micro-decisioni là dove i problemi e le opportunità emergono. Dove le informazioni che servono per prenderle nel migliore dei modi non vengono più solo dall’alto, ma da ogni parte dell’organizzazione.

Un mondo dove le regole del gioco vengono dettate anche dalle nuove generazioni che si affacciano al mercato del lavoro, nativi digitali che sono cresciuti e hanno imparato a vivere secondo regole diverse, che hanno driver decisionali diversi e che scelgono le aziende in cui lavorare su specifici valori tra cui l’autenticità, il dinamismo, la libertà, il purpose, la sostenibilità (leggi anche: generazione Z e lavoro: come attrarre i talenti più giovani). 

Insomma, quello che sembra aver funzionato per anni nelle organizzazioni, oggi non funziona più ed è quindi importante capire come evolvere per continuare a garantirsi un vantaggio competitivo.

creare una cultura per favorire la crescita.

È fondamentale creare una cultura in grado di attrarre e trattenere i talenti, che stimoli le persone a innovare e generare valore contribuendo alla crescita dell’organizzazione stessa. 

Per farlo credo sia importante agire su 4 pillar chiave: 

  1. Everyone culture: creare le condizioni in cui ogni employee si senta stimolato ad esprimere il proprio purpose e i propri talenti individuali. Un contesto capace di stimolare l’approccio imprenditoriale mettendo in relazione dialettica la realizzazione del potenziale individuale e del potenziale organizzativo
  2. Experimental approach: garantire un contesto di sicurezza psicologica per agire in logica sperimentativa, per poter generare valore continuo, migliorare, innovare, facendo esperimenti piccoli, circoscritti e partecipati, apprendendo anche dagli errori
  3. Human centric design: rendere reale la people centricity attraverso una leadership digitale che stimoli un contesto di fiducia, trasparenza e autenticità valorizzando il dialogo informale e una comunicazione chiara e diretta
  4. Fluidity and ecosystem: aprirsi alla contaminazione dei saperi, all’ascolto della diversità, uscendo dalle logiche “a silos”, attraverso progetti cross funzionali e il coinvolgimento di ecosistemi esterni 

Creare questo tipo di cultura permette di avere un’organizzazione sana capace di: 

  • stimolare la piena potenzialità degli employee in un match tra purpose individuale e aziendale
  • aumentare il benessere percepito delle persone, libere di esprimersi, di sperimentare e di portare il proprio unico contributo
  • attrarre nuovi talenti che considerano questo tipo di ambiente un elemento fondamentale nella loro ricerca lavorativa (leggi anche: cosa deve necessariamente includere un'ottima strategia di talent acquisition)
  • ridurre il turnover sia per il clima di benessere interno che per la scelta oculata di talenti che sposano cultura e purpose dell’azienda 

Questi elementi hanno ovviamente un effetto a cascata win - win per le persone e per le aziende: da un lato gli employee saranno più motivati e ingaggiati, dall’altro le aziende rileveranno un aumento di produttività, performance e risultati di business. 

come avviare questa trasformazione culturale? 

Attraverso piani di change engagement che tengano conto di alcune leve fondamentali: 

  • commitment: coinvolgimento e walk the talk da parte dei vertici aziendali e dei people managers affinché il cambiamento venga agito dai leader dell’organizzazione
  • engagement: Ingaggio di tutti le persone per assicurare il necessario allineamento ad avviare il cambiamento bottom up attraverso azioni di ascolto e co-design
  • new mindset: sviluppo di nuove competenze, mindset legati al new ways of working in ottica individuale, di collaborazione e di gestione di team
  • communication: creazione di un linguaggio comune per accompagnare tutti gli employees nel percorso di trasformazione attraverso comunicazioni chiare e trasparenti
  • make it happen: ragionare in una logica sperimentativa, facendo accadere le cose e attivando comportamenti concreti affinché il cambiamento sia tangibile e agibile nel day-by-day 
eleonora valè

Eleonora Valè

Corporate Transformation Strategist | Cultural transformation enablers | Project Manager presso Talent Garden

Psicologa organizzativa, appassionata di yoga, mindfulness e cambiamento, accompagno persone e aziende nel processo di trasformazione digitale creando cultura dell’innovazione e della sperimentazione. 

Credo fortemente che vite professionali piene di senso, purpose driven, abbiano effetti positivi sulle persone e sulle organizzazioni e che il cambiamento parta dalla responsabilità individuale. 

Con un background HR in diverse corporate, tra cui soprattutto Randstad Professionals, mi occupo oggi in Talent Garden di progetti di Change Engagement, People e Digital HR per potenziare persone e organizzazioni nel diventare change agent. 

Ho creato (r)evolutionary journey, un percorso di evoluzione per accompagnare one to one le persone nella scoperta del proprio purpose e dei talenti individuali.

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