cultura aziendale: definizione, importanza ed esempi.

Qual è l’immagine che la tua organizzazione trasmette all’esterno? E come viene percepita da collaboratori, clienti e altri stakeholder? Per rispondere a queste domande è necessario approfondire il concetto di cultura aziendale: un insieme di forze potenti, spesso nascoste e inconsce, che determinano il modo in cui un’azienda opera, comunica e costruisce relazioni.

indice dei contenuti:

• cosa si intende per cultura aziendale (o organizzativa): definizione e significato.
• perché la cultura aziendale è importante?
• creare una buona cultura aziendale per favorire la crescita.
• come avviare questa trasformazione culturale?
• cultura aziendale: esempi concreti.
• come trasmettere la cultura aziendale e i valori aziendali?

cosa si intende per cultura aziendale (o organizzativa): definizione e significato.

Cos’è la cultura aziendale? Un insieme di valori, caratteristiche, politiche interne e attitudini che definiscono l’identità di un’organizzazione e la distinguono da tutte le altre.

Non è un concetto nuovo. Peter Drucker, uno dei più influenti pensatori del management del Novecento, sintetizzava la sua importanza con una frase divenuta celebre: “Culture eats strategy for breakfast”. Nessuna strategia, per quanto brillante, può avere successo se non si innesta su una cultura capace di sostenerla e renderla viva ogni giorno.

Oggi, nell’epoca della digital transformation, la cultura organizzativa sta assumendo un ruolo ancora più centrale. È infatti la leva che permette alle aziende di affrontare il ritmo incalzante dei cambiamenti e di rispondere con agilità alle nuove esigenze del mercato.

Le organizzazioni stanno prendendo consapevolezza che i modelli tradizionali, basati su strutture gerarchiche rigide e dinamiche piramidali, che per decenni hanno funzionato e creato valore, oggi non funzionano più. 

Questo è un mondo che richiede continue micro-decisioni laddove i problemi e le opportunità emergono. Viviamo infatti un contesto storico in cui le informazioni necessarie per trovare soluzioni non fluiscono più solo dall’alto verso il basso, ma circolano in ogni direzione all’interno dell’organizzazione.

Un mondo dove le regole del gioco vengono dettate anche dalle nuove generazioni che si affacciano al mercato del lavoro. Nativi digitali che non si limitano a cercare un impiego, ma selezionano le aziende in base a ciò che esse rappresentano: inclusività, autenticità, libertà, sostenibilità, dinamismo e un purpose chiaro sono tra i fattori che orientano le loro decisioni.

Insomma, quello che sembra aver funzionato per anni nelle organizzazioni oggi non funziona più ed è quindi importante capire come evolvere per continuare a garantirsi un vantaggio competitivo.

gli elementi della cultura organizzativa secondo Schein.

Ogni organizzazione ha la sua cultura. Secondo Edgar Schein, professore emerito del MIT e uno dei massimi studiosi di teoria organizzativa, la cultura aziendale è l’insieme di 3 assunti base:

• Artefatti: livello del “fisico e del visibile”. È ciò che si può osservare direttamente (ambienti fisici, simboli, linguaggi, rituali, comportamenti quotidiani, …). Gli artefatti raccontano molto della cultura di un’organizzazione, anche se non sempre ne svelano le ragioni profonde. Pensiamo alla differenza tra un’azienda in cui esistono parcheggi e ristoranti riservati ai dirigenti e un’altra in cui i manager non hanno nemmeno un ufficio personale. Due scelte che rivelano modelli culturali opposti in termini di gerarchia, inclusione e relazione.
• Valori: livello del “detto esplicito”. Rappresentano i principi, le finalità e le convinzioni che l’azienda comunica apertamente, come mission, vision, purpose e valori fondanti. Sono il punto di riferimento per definire identità e comportamenti desiderati. Questo livello include anche la comunicazione interna e tutte quelle iniziative volte a rafforzare il senso di appartenenza delle persone. Leggere la pagina “Chi siamo” di un sito aziendale è spesso il modo più immediato per entrare in contatto con questo strato della cultura organizzativa.
• Assunti: livello “profondo e del non detto”. Sono le convinzioni date per scontate, le regole non scritte che guidano azioni e decisioni anche senza essere mai esplicitate. Questi assunti operano al di sotto della consapevolezza dei membri dell’organizzazione e proprio per questo sono i più difficili da individuare e da modificare. Allo stesso tempo, sono anche quelli che fanno davvero la differenza, perché plasmano il modo in cui le persone pensano, agiscono e collaborano.

i 5 elementi della cultura aziendale.

La cultura aziendale non è un concetto astratto, ma un sistema che si basa su cinque pilastri profondamente interconnessi: valori, storia, visione, codici e rituali. È la coesione fra questi elementi che determina l’identità di un’azienda e la rende riconoscibile all’interno e all’esterno.

I valori sono i principi etici, morali e operativi che l’azienda dichiara e sceglie di incarnare nelle sue attività quotidiane. Quando i valori vengono comunicati con chiarezza, vissuti coerentemente nei processi decisionali e condivisi a tutti i livelli dell’organizzazione, diventano la bussola che orienta comportamenti, collaborazioni e relazioni interne. Un valore non è utile se resta una frase su carta: deve farsi azione.

Il secondo elemento è la storia: non nel senso di mera cronaca aziendale, bensì come insieme di eventi, decisioni e passaggi chiave che spiegano come l’azienda è arrivata a essere ciò che è oggi. Raccontare come è nata, quali sfide ha superato, quali cambiamenti ha affrontato nel tempo aiuta le persone a comprendere meglio la direzione dell’organizzazione e a riconoscersi nel suo percorso.

La visione è l’orizzonte ideale verso cui l’azienda tende. Deve essere abbastanza chiara e ispiratrice da stimolare l’impegno, ma anche abbastanza flessibile da adattarsi al contesto che cambia. Una visione troppo vaga non trascina, mentre una troppo rigida può diventare rapidamente obsoleta e non più allineata alle reali esigenze dell’impresa.

Il quarto elemento sono i codici, cioè l’insieme di comportamenti e consuetudini che definiscono, in modo spesso implicito, come si lavora e come ci si relaziona all’interno dell’azienda. Possono riguardare aspetti molto pratici: dal tono con cui ci si rivolge ai colleghi al modo in cui si prendono le decisioni durante le riunioni, fino alle aspettative su come vestirsi o comportarsi in ufficio. Spesso nessuno li esplicita apertamente, ma tutti li percepiscono e li seguono, perché rappresentano il modo “giusto” di fare le cose in quel contesto.

Infine, i rituali sono le abitudini e le pratiche ricorrenti che scandiscono la vita di un’azienda. Non sono cerimonie solenni: spesso si tratta di gesti semplici e ripetuti che, nel tempo, assumono un significato preciso. Possono essere incontri periodici tra team per condividere risultati e obiettivi, momenti dedicati ad accogliere i nuovi assunti, celebrazioni dei traguardi raggiunti, occasioni informali per favorire la coesione tra colleghi.

Questi appuntamenti ricorrenti rafforzano il senso di appartenenza e trasformano i valori aziendali in esperienze reali. Un conto è dichiarare che la collaborazione è un principio fondamentale, un altro è organizzare regolarmente momenti in cui le persone si confrontano e costruiscono insieme. I rituali svolgono proprio questa funzione: rendono concreti concetti che altrimenti rimarrebbero astratti e contribuiscono a mantenere viva la cultura organizzativa.

tipologie di cultura aziendale.

Il modo in cui un’azienda organizza il lavoro, prende decisioni e gestisce le relazioni dipende dalla cultura che adotta. Pur con molte sfumature possibili, le principali tipologie di cultura organizzativa sono:

• cultura autoritaria o orientata al potere. Si basa su una struttura gerarchica rigida e su un forte accentramento del potere. Il controllo è esercitato dall’alto e i dipendenti hanno margini limitati di iniziativa. Questa impostazione può garantire rapidità e chiarezza nei momenti di crisi, ma se portata all’estremo può trasformarsi in una cultura aziendale tossica, con effetti negativi su motivazione, performance e retention. Secondo una ricerca pubblicata su MIT Sloan Management Review, la cultura tossica è uno dei principali fattori che spinge i dipendenti a lasciare il posto di lavoro;
• cultura burocratica o orientata alle regole. Qui a dominare sono norme, procedure e ruoli chiaramente definiti. L’obiettivo è garantire ordine, efficienza e conformità. Questo modello funziona bene in contesti che richiedono stabilità e precisione, ma può diventare un ostacolo all’innovazione. I processi rigidi riducono lo spazio per la creatività e rischiano di frenare l’adattamento ai cambiamenti del mercato;
• cultura auto-organizzata o flessibile. È caratterizzata da team autonomi e ruoli dinamici, con gerarchie ridotte al minimo. Favorisce collaborazione, senso di responsabilità diffuso e innovazione, perché incoraggia le persone a proporre idee e soluzioni. Tuttavia, richiede una comunicazione interna molto efficace e una gestione attenta dei conflitti, altrimenti può degenerare in confusione e mancanza di direzione.

Nella realtà, le organizzazioni raramente si riconoscono in un solo modello: molte combinano elementi di ciascuna tipologia per adattarsi al contesto di riferimento e ai propri obiettivi.

perché la cultura aziendale è importante?

La cultura aziendale può incidere in modo diretto su produttività, attrattività, retention e risultati di business. È la base su cui si costruisce un’organizzazione capace di crescere, adattarsi, motivare le persone e attrarre nuovi talenti.

Quando è chiara e condivisa, la cultura organizzativa permette innanzitutto di stimolare la potenzialità dei dipendenti. Quando i lavoratori percepiscono che il proprio lavoro ha un significato e contribuisce a uno scopo più grande, cambiano profondamente le dinamiche di engagement e performance. Secondo una ricerca Gallup, quando i lavoratori percepiscono che la cultura aziendale dà significato al loro lavoro, l’assenteismo si riduce del 41% e la qualità complessiva del lavoro aumenta del 33%.

Non solo: la cultura aziendale influisce direttamente anche sulla motivazione e sull’impegno delle persone. Il report The State of Global Workplace Culture di SHRM ha rilevato che l’83% dei dipendenti che valutano positivamente la cultura aziendale si sente profondamente motivato a lavorare sodo. 

Oltre a influenzare motivazione e performance, la cultura aziendale è un potente strumento di retention. Sempre secondo SHRM, solo il 15% dei dipendenti che valutano la cultura della propria organizzazione come buona o eccellente afferma di essere attivamente alla ricerca di un nuovo lavoro. Questa percentuale sale al 57% tra i dipendenti che valutano la propria cultura come scarsa o pessima.

La cultura aziendale incide in modo significativo anche sul benessere percepito e sulla salute mentale delle persone. Il Global Culture Report di O.C. Tanner dimostra che, quando i lavoratori percepiscono che la cultura aziendale ha a cuore il loro benessere, il rischio di burnout si riduce dell’82%, quello di ansia del 46% e quello di depressione del 50%. 

Un altro aspetto da considerare è l’impatto della cultura organizzativa sulla talent attraction. I dati dell’Employer Brand Research di Randstad mostrano quali sono i driver che spingono i candidati a scegliere un’azienda rispetto a un’altra: 

• work-life balance (59%);
• atmosfera di lavoro piacevole (56%);
• salario competitivo e benefit (54%);
• sicurezza del posto di lavoro (47%);
• diversità e inclusione (45%). 

Tutti questi elementi possono e devono essere integrati nella cultura aziendale, che diventa così una leva per posizionarsi come datore di lavoro ideale. Tenere conto del punto di vista dei lavoratori è infatti fondamentale per costruire un ambiente in cui le persone possano riconoscersi, sentirsi valorizzate e trovare un senso nel proprio lavoro. Specialmente in un momento storico nel quale la tendenza a cambiare e lasciare il luogo di lavoro è molto elevata.

Il legame tra cultura aziendale ed employer branding è strettissimo. Un’azienda con una cultura organizzativa chiara e coerente, in grado di comunicare all’esterno i propri valori e di incarnarli concretamente nella quotidianità, è percepita come più autentica, affidabile e desiderabile. 

Questo non solo facilita la talent acquisition, ma riduce anche il rischio di early turnover: secondo il report State of Company Culture di Nectar, il 29% dei dipendenti lascia un’azienda entro i primi 90 giorni e il 70% capisce entro il primo mese se il nuovo contesto di lavoro non è in linea con le proprie aspettative. Una cultura aziendale forte, riconoscibile e in grado di rispondere concretamente ai bisogni dei talenti è indispensabile.

creare una buona cultura aziendale per favorire la crescita.

Per costruire una cultura aziendale capace di attrarre e trattenere i talenti, stimolare l’innovazione e generare valore per persone e organizzazioni è necessario agire su 4 direttrici:

1. Everyone culture. Creare le condizioni affinché ogni persona possa esprimere appieno il proprio potenziale, sviluppare le proprie competenze e perseguire obiettivi professionali coerenti con quelli dell’organizzazione. Una cultura inclusiva e partecipativa favorisce l’approccio imprenditoriale individuale e mette in relazione dialettica la realizzazione del potenziale individuale e del potenziale organizzativo.
2. Experimental approach. Una cultura organizzativa orientata alla sperimentazione incoraggia l’innovazione continua e la ricerca di nuove soluzioni. Perché questo accada, è indispensabile costruire un contesto di sicurezza psicologica, in cui le persone possano proporre idee, testare nuovi approcci e apprendere anche dagli errori. Promuovere piccoli esperimenti circoscritti e condivisi permette all’organizzazione di evolvere in modo agile, migliorando costantemente prodotti, processi e servizi.
3. Human-centric design. Mettere davvero le persone al centro significa adottare una leadership capace di trasmettere fiducia, trasparenza e autenticità e valorizzare il dialogo informale e una comunicazione chiara e diretta;
4. Fluidity and ecosystem. Una cultura aziendale orientata alla crescita deve saper uscire dalle logiche a “silos”, aprirsi alla contaminazione dei saperi e all’ascolto della diversità, attraverso progetti cross-funzionali e il coinvolgimento di ecosistemi esterni.

come avviare questa trasformazione culturale?

Per avviare un processo di trasformazione culturale occorrono tempo, visione e metodo. Perché funzioni, è importante che alla base vi sia una strategia di change engagement che tenga conto dei seguenti aspetti:

• commitment. Ogni processo di cambiamento culturale inizia dall’alto. Il coinvolgimento dei vertici aziendali e dei people manager è essenziale affinché il cambiamento sia visibile e credibile. Il principio del walk the talk - agire coerentemente con i valori dichiarati - è la base per costruire fiducia e orientare i comportamenti di tutta l’organizzazione. Secondo Gallup, solo 2 dipendenti su 10 dichiarano di sentirsi davvero connessi alla cultura della propria azienda, segno che il margine di miglioramento è ampio e che la leadership può e deve guidare questa connessione;
• engagement. Coinvolgere attivamente tutta la popolazione aziendale è indispensabile per avviare un cambiamento reale. L’ascolto, la partecipazione e il co-design assicurano allineamento a tutti i livelli;
• new mindset. Promuovere nuovi modi di pensare e lavorare. Occorre sviluppare nuove competenze legate alla collaborazione, alla gestione di team agili e alla flessibilità organizzativa, oltre a rafforzare la capacità di apprendimento continuo;
• communication. Ogni trasformazione culturale richiede un linguaggio condiviso che accompagni le persone lungo tutto il processo;
• make it happen. La cultura aziendale cambia davvero solo se diventa azione. È necessario adottare un approccio sperimentale, avviando piccoli progetti che trasformino i valori dichiarati in comportamenti osservabili nel day-by-day. Fare accadere le cose, anche attraverso errori e aggiustamenti successivi, favorisce un cambiamento reale e tangibile.

cultura aziendale: esempi concreti.

La cultura aziendale prende forma ogni giorno nelle scelte strategiche e operative dell’organizzazione e riguarda da vicino:

• gestione delle risorse umane;
• orientamento all'innovazione;
• organizzazione dell'ambiente di lavoro e degli spazi;
• stile comunicativo;
• attenzione e politiche concrete per la sostenibilità.

Di seguito alcuni esempi di cultura organizzativa.

Una cultura organizzativa orientata alla flessibilità mette le persone nelle condizioni di gestire tempi e attività con maggiore autonomia. Questo significa, ad esempio, promuovere modelli di lavoro ibridi o il lavoro da remoto e garantire orari di lavoro flessibili. La flessibilità è oggi una leva decisiva di engagement e retention: secondo il report State of Company Culture di Nectar, l’85,9% dei lavoratori considera la flessibilità un fattore importante. Integrarla nella cultura aziendale significa quindi rispondere a un’esigenza diffusa, oltre che migliorare il work-life balance, che l’Employer Brand Research di Randstad individua come il principale driver nella scelta di un datore di lavoro.

Un’organizzazione che adotta una cultura fortemente digitale e innovativa investe costantemente nell’introduzione di nuove tecnologie e nel miglioramento dei processi. Questo può significare implementare soluzioni cloud per la collaborazione, piattaforme di automazione per semplificare i flussi e software gestionali per ridurre la burocrazia e l’uso della carta.

Un’azienda che punta su una cultura orientata alla sostenibilità può promuovere programmi strutturati di volontariato aziendale, costruire partnership con associazioni ed enti locali e incentivare il coinvolgimento attivo delle persone in progetti con un impatto positivo sulla comunità. In un contesto in cui la diversità e l’inclusione rappresentano un criterio importante nella scelta di un datore di lavoro, rendere tangibili i propri valori attraverso iniziative sociali rafforza l’identità dell’organizzazione e trasmette un’immagine positiva all’esterno.

Questi esempi dimostrano come la cultura aziendale permei ogni aspetto della vita organizzativa e come possa assumere forme diverse a seconda delle priorità dell’impresa. Non è necessario scegliere un’unica direzione. La sfida per ogni azienda è costruire una cultura coerente con i propri valori e capace di evolvere insieme al contesto.

come trasmettere la cultura aziendale e i valori aziendali? 

Poiché, come abbiamo visto, non esiste un modello migliore di un altro, la strategia più efficace è quella di costruire la cultura aziendale insieme alle proprie persone. La soluzione ideale per trasmettere in modo adeguato la cultura e i valori dell’organizzazione, infatti, è proprio il coinvolgimento diretto dei propri dipendenti e collaboratori.

Una relazione basata sul dialogo e sulla trasparenza è il prerequisito indispensabile per costruire una cultura aziendale solida. Saranno poi i dipendenti e i collaboratori i primi e i migliori ambasciatori dei valori aziendali. 

Allo stesso tempo, è fondamentale curare con attenzione anche la comunicazione verso l’esterno. Dal sito web agli spazi fisici aziendali, ogni punto di contatto deve essere coerente con l’identità dell’organizzazione e raccontarne i tratti distintivi in modo chiaro e riconoscibile.