gestire la complessità in azienda: ecco le sei regole d'oro

09/11/2015 14:44:22

Yves Morieux e Peter Tollman, senior partner di The Boston Consulting Group e autori di Smart Simplicity – Sei regole per gestire la complessità senza diventare complicati, spiegano come l'autonomia e la cooperazione tra i collaboratori possano rendere l'azienda più efficiente


“È un mondo difficile”, diceva una canzone di qualche anno fa. È un mondo complicato, diremmo oggi. La complessità delle organizzazioni – intesa come crescita progressiva degli obiettivi di performance, aumentati di sei volte dagli anni ’50 a oggi secondo il Complexity Index di The Boston Consulting Group – è infatti un fenomeno in costante crescita che richiede nuovi strumenti di gestione all'interno delle aziende.

Autonomia e cooperazione per gestire le complessità


Per comprendere meglio l'entità di questo fenomeno, è sufficiente dare uno sguardo ad alcuni dati: i manager delle organizzazioni più “complicate” trascorrono oltre il 40% del tempo a scrivere report e fino al 60% in riunione, trascurando l’attività del proprio team.
Ma né l’approccio hard, con l’incremento di livelli intermedi e procedure, né l’approccio soft che punta sui sentimenti e le relazioni interpersonali con team building e formazione, hanno dimostrato di essere in grado di risolvere le sfide della complessità.
Questo è il punto di partenza di Yves Morieux e Peter Tollman, senior partner di The Boston Consulting Group e autori di Smart Simplicity – Sei regole per gestire la complessità senza diventare complicati (Egea 2015). Sulla base dell’esperienza con clienti in tutto il mondo ed evidenze scientifiche, i due consulenti hanno messo a punto sei regole per aumentare l’autonomia e la cooperazione delle persone, considerate cruciali per una gestione efficace della complessità. L’autonomia rafforza la flessibilità e l’agilità del singolo, mentre la cooperazione accresce l’efficacia per gli altri del comportamento individuale e genera nuove capacità per sviluppare soluzioni a fronte di bisogni contrastanti e obiettivi di performance sempre più numerosi.

Le sei regole per affrontare la complessità

Ecco quindi i suggerimenti messi a punto da Morieux e Tollman:

1. Capire che cosa fanno davvero i dipendenti


C’è sempre una ragione nei comportamenti delle persone, che agiscono per risolvere problemi e portare avanti le proprie mansioni, anche se non sempre in linea con gli obiettivi aziendali. Spesso, infatti, i collaboratori affrontano le scelte in base a un contesto lavorativo fatto di vincoli e risorse, sacrificando procedure, regole, incentivi, corsi di formazione e team building.

2. Rafforzare la cooperazione


Selezionare chi può favorire la cooperazione in azienda tra coloro che vorrebbero più collaborazione ma non hanno il potere per ottenerla e quelle persone che fanno cooperare gli altri, ma non contribuiscono al raggiungimento di questo scopo. Nel primo caso, si tratta di dare più potere ai collaboratori perché abbiano un'influenza sui comportamenti altrui e favoriscano la cooperazione; nel secondo, si tratta di creare le condizioni nel contesto lavorativo – fatto di vincoli e risorse – perché loro stessi traggano vantaggio a cooperare in prima persona.


3. Aumentare la quantità totale di potere


Creare nuove fonti di potere (intese come capacità di influenzare i comportamenti altrui) basandosi su nuovi interessi utili per gli altri e per la performance aziendale. Per esempio, trovare nuove leve che restituiscano potere ai direttori di negozio esautorati dalle decisioni della casa madre, in modo che riescano a far cooperare più attivamente i collaboratori verso il raggiungimento di un obiettivo “locale” (il miglioramento del servizio al cliente). Oppure dare più potere a un reparto perché possa influire sui comportamenti di altre funzioni il cui lavoro impatta sui risultati del primo. L’obiettivo, in sostanza, è quello di lavorare insieme, e non a compartimenti stagni, per un obiettivo comune: quanto più un individuo sarà in grado di influenzare le decisioni altrui, tanto più sarà disponibile a rinunciare a qualcosa di proprio a vantaggio degli altri.
 

4. Aumentare la reciprocità


Poiché la complessità richiede simultaneità di azioni multifunzionali e multidirezionali, è necessario invogliare le persone a cooperare, comprendendo che hanno un interesse reciproco a farlo: il successo di uno dipende dal successo degli altri e viceversa. Serve un margine di libertà per decidere insieme che cosa sia meglio e non attenersi rigidamente al ruolo, e servono obiettivi “ricchi” (obiettivi collettivi di risultato, obiettivi individuali di input e obiettivi di collegamento tra i primi e i secondi).


5. Estendere l’ombra del futuro


Rinforzare la relazione di causa ed effetto tra ciò che si fa oggi e le conseguenze sul futuro. In che modo? Con feedback continui tra le persone il cui lavoro si influenza reciprocamente; anticipare le scadenze, collegare fra loro le conseguenze reciproche e provare a mettersi “nei panni dell’altro”. Per far questo, però, bisogna dare sufficiente autonomia e spazio di manovra, altrimenti il feedback continuo può essere frustrante.

6. Premiare chi coopera

Usare lo strumento classico del performance management in modo nuovo, per favorire la cooperazione e non per cercare il colpevole di errori e insuccessi. In pratica, premiare l’attitudine ad aiutare i colleghi o a farsi aiutare quando ce n’è bisogno aiuta anche a essere più trasparenti nel dialogo con i manager (trasparenza come risorsa e non come vincolo), perché non ci si sente valutati in base alla capacità di evitare errori e non si teme di prendere iniziative.  Alla fine, vengono premiate proprio le decisioni positive per l’azienda, che a livello individuale sarebbero troppo rischiose.

Necessiti di una consulenza per la tua azienda? Contattaci