Prezzi dell’energia, inflazione e conflitti i principali rischi per i prossimi 12 mesi. Per proteggersi il 22,7% dei CFO fa accordi commerciali a lungo termine, il 21,6% aumenta buffer di liquidità, il 16% diversifica geograficamente.
Per i direttori finanziari del futuro meno attività esecutive e più strategiche. Competenze sempre più specializzate, anche tecnologiche e di gestione delle persone. Fondamentale il reskilling dei team.
L’AI entra nell’attività dei CFO, ma uno su quattro non si sente preparato a gestire le implicazioni finanziarie, organizzative e di governance delle nuove tecnologie.
La ricerca “L’evoluzione del CFO” di Randstad Professional, in collaborazione con ANDAF e Deloitte, che sarà presentata domani al XLVIII Congresso ANDAF.
L’incertezza geopolitica ed economica, la trasformazione delle competenze e la diffusione dell’Intelligenza Artificiale stanno cambiando profondamente la funzione Finance e il ruolo del CFO. Da responsabile della solidità finanziaria e del controllo dei numeri, il Direttore Finanziario oggi ha assunto un ruolo sempre più strategico per il business ed è chiamato ad anticipare gli scenari, supportare le decisioni aziendali e accompagnare la trasformazione tecnologica e organizzativa.
La funzione Finance, infatti, ha allargato il suo ambito di competenza ben oltre le tradizionali responsabilità finanziarie: il 16% dei Direttori Finanziari italiani oggi è impegnato a guidare la trasformazione digitale del reparto di cui è a capo, il 15% si occupa in prima persona dello sviluppo delle competenze dei lavoratori e del capitale umano. Al CFO, oltre a presidiare la solidità finanziaria, è chiesto di contribuire alle scelte sul futuro dell’impresa, integrando capacità finanziarie, strategiche, tecnologiche e di gestione delle persone.
Sono alcuni risultati della ricerca “L’evoluzione del CFO”, condotta da Randstad Professional in collaborazione con ANDAF (Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari) e Deloitte sulla base di 171 interviste a professionisti del settore, che sarà presentata domani, 9 ottobre, nel corso del XLVIII Congresso Nazionale ANDAF. L’indagine analizza l’evoluzione della funzione Finance attraverso tre dimensioni: contesto geopolitico e incertezza economico-finanziaria, people management e ruolo del CFO.
“In uno scenario di profonda incertezza stanno mutando attività e strategie adottate dai CFO per mitigare i rischi, ma parallelamente sta evolvendo la stessa funzione finance nelle organizzazioni che, da presidio finanziario, oggi è sempre di più partner strategico e trasversale del business – afferma Simona Buriani, Director di Randstad Professional divisione Finance –. Per questa ragione, per i Direttori Finanziari le caratteristiche organizzative più importanti sono la collaborazione con le altre funzioni aziendali, la capacità di adattarsi rapidamente agli scenari e l’acquisizione di competenze digitali e AI, fondamentali per affrontare le sfide future”.
“La presentazione della ricerca al Congresso Nazionale ANDAF ha rappresentato un importante momento di confronto sui principali cambiamenti che stanno interessando la professione del CFO - sottolinea Paolo Fanti, Direttore ANDAF –. Si tratta di tematiche fondamentali sulle quali ANDAF intende continuare a promuovere confronto, formazione e condivisione di competenze, indispensabili per affrontare al meglio le sfide future”.
“L’intelligenza artificiale sta trasformando profondamente il ruolo del CFO, che da presidio finanziario è
sempre più chiamato a essere partner strategico del business e a guidare la trasformazione dell’organizzazione – commenta Valeria Brambilla, Deloitte EMEA Audit & Assurance Leader -. La tecnologia rappresenta un abilitatore, ma il vero vantaggio competitivo continua a risiedere nel capitale umano: capacità di adattarsi rapidamente, competenze sui dati, governance dell’AI e utilizzo delle nuove tecnologie con spirito critico saranno sempre più decisive per creare valore e affrontare l’incertezza”.
L’incertezza entra nella pianificazione finanziaria. Il contesto geopolitico instabile e la profonda incertezza economico - finanziaria stanno avendo ripercussioni concrete sull’attività della funzione Finance nelle imprese italiane. Secondo i CFO, i fattori destinati ad avere il maggiore impatto sul business nei prossimi 12 mesi sono i prezzi dell’energia e le tensioni inflazionistiche (20,6%), poi i conflitti internazionali e la politica estera (20,1%). Ma ci sono anche le dinamiche macroeconomiche nazionali (13,3%), la disponibilità di talenti (12,9%) e le evoluzioni della tecnologia e dell’AI (11,1%).
Per mitigare i rischi, i Direttori Finanziari stanno puntando soprattutto su accordi commerciali di lungo termine con lock-in di prezzi o quantità per fonti energetiche e materiali critici (22,7%) e sull’aumento del buffer di liquidità per assorbire shock esterni (ad esempio, riserve di cassa, linee di credito o accordi di finanziamento, 21,6%). Ma c’è anche un 16,6% che sta optando per una diversificazione geografica (espansione o rilocalizzazione dei fornitori, degli impianti produttivi o dei mercati di sbocco in aree a minor rischio) e un 14,6% che sta gestendo un’integrazione verticale, con acquisizione o sviluppo interno di capacità produttive per ridurre la dipendenza da fornitori esterni.
Per la funzione Finance, le priorità strategiche per garantire la competitività aziendale sono il controllo dei costi e l’ottimizzazione della redditività operativa, insieme a una maggiore capacità di anticipare gli scenari. Non a caso, gli strumenti finanziari più utilizzati oggi dai CFO italiani in risposta all’incertezza sono la pianificazione di scenari e modelli previsionali (32,1%), l’utilizzo business intelligence e data analytics (22,6%) e di sistemi di monitoraggio in tempo reale (16,9%).
Come cambia il Finance: meno attività esecutive, più people management. Nei prossimi 12-24 mesi, il 39,9% dei direttori finanziari prevede strutture aziendali sostanzialmente stabili, ma accompagnate da percorsi di reskilling interno. Parallelamente, si ridurranno i profili meramente esecutivi (19,8%) e aumenterà il bisogno di professionisti specializzati (17,3%) e figure ibride come il Finance Tech Manager (13,3%).
In questa trasformazione non mancano le difficoltà. Per i CFO aggiornare skill e competenze del team attuale sarà la sfida più complessa nella gestione dei team (40,4%), seguita dalla necessità di mantenere alti engagement e motivazione in un contesto di forte pressione (38%). Per motivare le persone, le leve più diffuse oggi sono percorsi di carriera e mobilità interna (35,5%) e flessibilità lavorativa (25,8%), poi strumenti e tecnologie evolute (21,6%).
Nella funzione Finance è in atto una vera e propria trasformazione delle competenze. E le hard skill chiave per il futuro sono la capacità di controllo dinamico di costi e di monitoraggio delle marginalità (indicata dal 25,7% dei CFO), la gestione proattiva del cash flow (22,5%) e la conoscenza di modelli di simulazione e scenario (19,5%). Tra le soft skill, invece, bisogna colmare con urgenza il gap nell’adattamento organizzativo e l’adozione di nuove tecnologie (35,7%), seguito dalla capacità di comunicare efficacemente il significato dei dati (29%).
Il CFO partner delle decisioni strategiche. Il Direttore Finanziario è sempre più coinvolto nelle decisioni sul futuro dell’impresa. Questo avviene soprattutto nell’ottimizzazione della struttura finanziaria (25,1%) e nella pianificazione strategica e negli investimenti (24,3%), ma anche nelle operazioni di M&A (14,3%), nella revisione del modello operativo (13,6%) e nella trasformazione digitale e nell’adozione dell’AI (12,5%).
Le maggiori responsabilità affidate dai CFO nelle organizzazioni sono le relazioni con i CDA, il comitato di controllo e gli organi di vigilanza (17,3%), poi la gestione e lo sviluppo del proprio team (15,9%) e la supervisione dei sistemi di controllo interno (11,7%). Ma solo nel 5,8% dei casi c’è la governance dell’AI nei processi finanziari.
Secondo i CFO, le caratteristiche organizzative più importanti per costruire una funzione finance efficace e adeguata alle sfide future sono soprattutto collaborazione interfunzionale e integrazione con il business (20,6%), la capacità di adattamento ai cambiamenti di scenario (17,6%) e poi proprio la diffusione di competenze digitali e di Ai literacy nel team (11,6%).
La trasformazione dell’AI. L’AI rappresenta indubbiamente uno dei terreni di evoluzione per il ruolo dei CFO. Nei prossimi tre anni, gli investimenti in automazione e Intelligenza Artificiale saranno fondamentali per aumentare la produttività anche nell’area finance. E questi si concentreranno soprattutto nel Financial Planning & Analysis e reporting (21,1%), nel miglioramento dell’efficienza operativa (19,5%) e nel data management e analytics (14,6%).
La preparazione dei CFO in questo campo però deve ancora crescere: se il 55% si considera moderatamente preparato a gestire le implicazioni finanziarie, organizzative e di governance dell’AI, quasi uno su 4 reputa di non essere pronto. La principale criticità è la carenza di competenze interne (22,1%), ma si segnalano anche i problemi di integrazione con i sistemi esistenti (18,8%), la qualità e affidabilità dei dati (17,9%), i rischi della cybersicurezza (13,2%) e le complessità con le nuove norme di compliance (11,3%).