l’architetto della finanza: colmare il divario tra canary wharf e la blockchain.

Per quindici anni, la vita di Ehsan Masud è stata scandita dal ritmo costante di Canary Wharf, a Londra. Contabile qualificato CIMA, mentre percorreva i corridoi rivestiti di marmo di Morgan Stanley, Barclays e HSBC, viveva in un mondo di routine impeccabili, dove il rischio veniva calcolato alla quarta cifra decimale e i percorsi di carriera erano lineari.

Poi arrivò il silenzio del 2020. In lockdown, osservando il mondo cambiare attraverso uno schermo, Masud vide qualcosa che lo spinse ad abbandonare la sicurezza della banca istituzionale per il “Far West” degli asset digitali.

«Ho assistito in prima persona all’esplosione del fintech… le aziende sono state costrette a una trasformazione digitale accelerata», ricorda Masud. «È stato un salto nel buio. Volevo uscire da quell’ambiente altamente regolamentato e strutturato. Cercavo qualcosa di più dinamico».

Oggi Masud è Chief Financial Officer in prima linea nella rivoluzione degli asset digitali negli Emirati Arabi Uniti, una regione che definisce il nuovo “hub fintech globale”. In una conversazione approfondita con Konstantinos Parisopoulos di Randstad, rivolta esclusivamente ai membri della community di finanza e contabilità, Masud ha delineato un modello per il leader finanziario moderno: una figura che non deve limitarsi a custodire il bilancio, ma agire come architetto del futuro.

Randstad (R): Hai trascorso 15 anni ai massimi livelli della banca tradizionale: Morgan Stanley, Barclays, HSBC. Un mondo molto sicuro e strutturato. Qual’è stato il fattore scatenante che ti ha spinto a lasciarlo per la volatilità degli asset digitali?

Ehsan Masud (EM): È stata la pandemia. Stando a casa e guardando il mondo cambiare attraverso uno schermo, ho capito che le aziende venivano costrette a trasformarsi digitalmente dall’oggi al domani. Ho visto l’esplosione del fintech in prima persona e, sinceramente, volevo uscire da quell’ambiente così regolamentato e formale. Cercavo qualcosa di più dinamico. Lasciare un percorso di carriera lineare per un settore che molti guardavano ancora con scetticismo è stato un atto di fede, ma era chiaro che l’infrastruttura finanziaria stava cambiando in modo profondo.

R: Il mondo crypto viene spesso descritto come il “Far West”. Hai dovuto disimparare le abitudini istituzionali o sono state, al contrario, il tuo principale punto di forza?

EM: In realtà è vero il contrario. Quelle abitudini sono oggi più necessarie che mai. In questo settore spesso devi essere “l’adulto nella stanza”. Se provieni dalla banca post-2008 o da contesti di controllo rigorosi, porti una disciplina di cui le startup hanno un enorme bisogno.

Prendiamo le stablecoin, ad esempio. Per l’utente medio sembrano semplicemente dollari digitali. Ma come CFO devo applicare un framework di rischio istituzionale: valutare i meccanismi di rimborso, la qualità delle riserve e il rischio di controparte. Si possono utilizzare gli strumenti tradizionali della finanza, ma con un livello di rigore molto più elevato, perché le reti di sicurezza non sono le stesse della banca tradizionale.

R: Parliamo dell’aspetto tecnico. Per controller e contabili, gli standard sugli asset digitali sono ancora in evoluzione. Come si gestiscono i conti quando le regole non sono ancora completamente definite?

EM: È vero che gli standard hanno faticato a tenere il passo, ma gli strumenti ci sono se si sa dove cercare. Bisogna concentrarsi sull’intento normativo: mitigare il rischio e rappresentare in modo veritiero la situazione aziendale.

Ci sono tre principi contabili su cui faccio particolare affidamento:

• IFRS 15 fondamentale per il riconoscimento dei ricavi e per evitare la tentazione di anticiparli, una trappola frequente nei progetti tecnologici.
• IAS 1 essenziale per le informative sulla liquidità, soprattutto quando si gestisce un mix di valuta fiat, criptoasset e materie prime come l’oro.
• IAS 2 particolarmente interessante per le startup, perché consente di capitalizzare i costi infrastrutturali durante la fase di costruzione, evitando che il conto economico mostri perdite significative nei primi anni.

R: Hai affermato che la tesoreria tradizionale sta diventando obsoleta. Qual'è la differenza concreta tra trasferire denaro su blockchain e utilizzare il sistema Swift?

EM: È la differenza tra spedire una lettera e inviare un’e-mail. Nel sistema tradizionale, un pagamento transfrontaliero impiega da 3 a 5 giorni per essere regolato, passa attraverso diverse banche corrispondenti e comporta costi rilevanti.

Sulla blockchain posso trasferire lo stesso valore in modo istantaneo, sicuro e con totale trasparenza. Il costo è minimo. Stiamo assistendo al passaggio da strumento speculativo a vera infrastruttura. Ad esempio, il Ministero delle Finanze degli EAU ha recentemente effettuato una transazione governativa utilizzando un dirham digitale. Questo è il futuro della tesoreria: regolamento immediato senza compromettere la fiducia.

R: Oggi vivi negli EAU. Perché hai scelto questa regione rispetto a Londra o New York?

EM: Gli EAU hanno creato un “sandbox” straordinario per il fintech. In Occidente il rapporto con i regolatori può essere molto formale, distante e talvolta conflittuale. Qui, nei contesti come ADGM o DIFC, i regolatori possono chiamarti per nome.

Non si tratta di evitare la regolamentazione, ma di instaurare un dialogo. Promuovono l’innovazione pur richiedendo solidi controlli istituzionali. Questa chiarezza consente di scalare e attrae capitale istituzionale, perché gli investitori sanno che esiste una governance solida.

R: Hai recentemente distinto tra FP&A (Financial Planning & Analysis) e quello che definisci “BP&A”. Qual'è la differenza?

EM: Ritengo che l’FP&A stia diventando superato. Spesso si limita a indicare se si è in linea o fuori piano: è reportistica storica.

Il BP&A—Business Performance & Analysis—spiega perché si è fuori piano e, soprattutto, cosa fare al riguardo. Trasforma la funzione Finance da centro di costo a leva di performance. Non dovremmo limitarci a spuntare caselle o a fare da contabili dei risultati. Dobbiamo essere partner strategici, lavorando con operations e marketing per far crescere il business.

R: Infine, quale consiglio daresti a un Finance Director che ambisce a diventare CFO nella nuova economia da qui al 2030?

EM: L’era del CFO “contabile dei risultati” è finita. Se vuoi guidare il futuro, non puoi essere solo colui che dice “no” o che riporta ciò che è accaduto il mese scorso. Il futuro appartiene agli Architetti.

Non temere l’automazione delle attività transazionali: abbracciala. Lascia che l’IA si occupi dell’inserimento dati e delle riconciliazioni. Questa liberazione è la tua più grande opportunità, perché ti consente di concentrarti su ciò per cui siamo davvero chiamati: il design strategico.

Il mio consiglio è di smettere di vederti come una funzione di supporto e iniziare a considerarti un copilota. Gli ingegneri costruiscono il motore, il team commerciale preme sull’acceleratore, ma siamo noi a progettare il cruscotto e il sistema di navigazione. Ci assicuriamo che l’auto non si schianti mentre viaggia a 200 km all’ora.

Devi essere il ponte, il traduttore tra la brillantezza caotica dell’innovazione e la rigidità necessaria della regolamentazione. È una posizione estremamente stimolante. Domina i fondamentali —sii prima di tutto un ottimo contabile— e poi utilizza quella base per costruire qualcosa di resiliente. Non limitarti a misurare il valore: crea il framework che consente al valore di esistere. Questa è la differenza tra un manager e un leader.