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Quali competenze trasversali ci si aspetta dai leader/manager ma anche dai candidati in questo momento, e come le PES (Public Employment Service, Politiche Attive del Lavoro) possono essere un interlocutore utile per svilupparle?

Simona Meroni, Career Counselor

Smartworking, remote working, home office, sono alcuni tra i termini che più abbiamo letto, pronunciato e presumibilmente discusso negli ultimi mesi.

Oltre ad un ripensamento a dove e come il lavoro potesse continuare ad essere svolto venendo meno lo spazio comune dell’ufficio, la pregressa (e attuale) emergenza sanitaria da Coronavirus ha ribaltato le priorità e cambiato gli interrogativi di ciascuno.

La domanda di fondo che oggi Risorse Umane, management e lavoratori sono costretti a porsi non sembra essere più: “Quando rientreremo in ufficio?”, bensì: “Come possiamo trasformare e ri-modellare il nostro modo di funzionare bene insieme come gruppo di lavoro/organizzazione?”.

Al di là dei singoli strumenti operativi che ciascuna azienda sta adottando/adotterà, anche in base alle proprie necessità e potenzialità, per rispondere al nuovo interrogativo non si possono ignorare competenze e caratteristiche che sia il management che i lavoratori dovranno potenziare nel prossimo futuro.

È infatti presumibile pensare che - al netto della risoluzione dell’attuale contesto emergenziale - i nuovi scenari lavorativi prevederanno l’utilizzo di modalità sempre più ibride, in cui in parte il lavoro sarà gestito in presenza, in parte a distanza.

Possiamo quindi cercare di delineare qualche punto chiave per un’efficace gestione comunicativa sia “dall’alto verso il basso” (come posso motivare le mie risorse), sia “dal basso verso l’alto” (cosa mi aspetto dal mio capo).

  • Empatia e ascolto attivo. Al pari di smartworking, forse termini ormai abusati e che pertanto rischiano di perdere il loro significato. Un ascolto attivo presuppone la non scontata capacità di mettersi nei panni dell'interlocutore per poter cogliere non solo ciò che sta dicendo manifestamente, ma anche - e soprattutto - sta tacendo. Ascoltare presuppone uno spazio e un luogo dedicati, non necessariamente ingessati o istituzionalizzati, ma che vengano percepiti come spazi di valore per chi sta parlando.
  • Capacità di guardare avanti e di stare nell’incertezza. Sia che il mio ruolo preveda di coordinare delle risorse/prendere decisioni strategiche, sia che invece preveda l’esecuzione di un compito, è fondamentale mantenere salda la fiducia nel proprio pensiero. Non significa sconfinare nel regno dell’irrazionale, ma nell’ammettere di non avere sempre tutte le risposte e nonostante questo di credere nella propria capacità di riuscita.
    Un “buon” manager ha fiducia in se stesso, ma soprattutto riconosce il valore delle proprie risorse, senza le quali non si potrebbe raggiungere nessun risultato. Viceversa, i lavoratori ripongono fiducia non tanto in chi ha sempre tutte le risposte (impossibile, e una parte di noi tende a screditare e a diffidare di chi ha una risposta per tutto), ma a chi sa dare una speranza credibile di riuscita.
  • Emotività regolata. I momenti di crisi tirano fuori e suscitano spesso emozioni forti, che rischiano di “esplodere” o manifestarsi in momenti inopportuni. Essere umani e rimanere umani non significa lasciare libero sfogo a decisioni prese sull’impeto del momento. Significa riconoscerle, accoglierle e dare loro uno spazio dedicato.
  • Comunicazione trasparente. Una comunicazione “pasticciata”, ridondante o poco chiara, rischia di generare non solo confusione, ma anche una sensazione di sfiducia. Se il mio interlocutore non è chiaro con me, sentirò la necessità di colmare le informazioni che mi mancano o con assunti dedotti dalla mia esperienza, o con informazioni parziali, rischiando di aumentare ancora di più il senso di confusione e di sfiducia. Una comunicazione trasparente può significare anche l’ammissione di non avere tutte le risposte nel momento esatto in cui si parla.

Quando ci si trova ad interagire attraverso smartphone, tablet o pc, la relazione non si basa più su ciò che vediamo, ma su ciò che sentiamo (leggi anche su CareerLab: come migliorare i rapporti con il capo). Non esiste chiaramente una “ricetta” valida per tutte le organizzazioni o per tutti i lavoratori, ma sicuramente questi punti possono essere un primo passo verso la definizione/sperimentazione di nuove modalità di relazione. Le “competenze trasversali” a cui abbiamo accennato poco sopra verranno agite, chiaramente, in misura differente in base al proprio ruolo. Provocatoriamente, però, possiamo affermare che in una condizione mai affrontata prima, ciascuno di noi, indipendentemente dal proprio “job title” ha la possibilità di “fare la differenza”. Non vuole essere una frase retorica o vuota, bensì un invito a riflettere da “ambo le parti”.

Come lavoratore, infatti, mi aspetto di trovare nel mio manager o superiore determinate caratteristiche (probabilmente, alcune di quelle elencate); il mio potere attivo, però, consiste anche nel poter supportare il mio manager a svilupparle o a rendersi conto di doverle rafforzare.

Come manager, invece, probabilmente mi sto attivamente interrogando su come poter “far funzionare” al meglio il mio gruppo di lavoro per raggiungere gli obiettivi prefissati, ma soprattutto per lavorare bene in un contesto che mi sta mettendo alla prova come mai nessun altro aveva fatto prima.

Ecco perché, rivolgendo lo sguardo ai lavoratori, i progetti di Politica Attiva del Lavoro possono rappresentare talvolta un bel banco di prova e confronto per sviluppare non solo competenze tecniche, ma anche e soprattutto trasversali. 

Avere in un tempo e luogo (metaforico) dedicato, un professionista che si occupa di confrontarsi apertamente con noi, avendo l’obiettivo comune di arricchire o migliorare il nostro profilo professionale per poter centrare un primo/nuovo inserimento o reinserimento nel mercato del lavoro, funge quasi da palestra per le competenze che abbiamo citato sopra.

I bilanci di competenze, la revisione della propria metodologia di ricerca di lavoro, sono solo esempi di azioni concrete attraverso le quali ci si guarda cautamente e professionalmente allo specchio, per poter potenziare ma, anche più semplicemente, rendersi conto di ciò che si è e di ciò che si vuole forse diventare.